Die Brüder Hubert und Berndt Heller haben über mehr als 40 Jahre die Geschicke der Gebr. Heller Maschinenfabrik GmbH bestimmt und in dieser Zeit das Unternehmen international aufgestellt und viele Produktentwicklungen initiiert. Zum 125-jährigen Firmenjubiläum lassen sie noch einmal die Vergangenheit Revue passieren und wagen auch einen Blick in die zukünftige Entwicklung des Unternehmens.
TEXT Helmut Angeli FOTOS Tina Trumpp
Herr Hubert Heller, Sie sind nach dem Tode ihres Vaters mit etwas über 20 Jahren in die Verantwortung für das Unternehmen gekommen. Wie gut waren sie denn auf diese Aufgabenstellung vorbereitet?
H. Heller: Unser Vater war schwer herzkrank und er wusste, dass er nicht mehr lange zu leben hat. Er hat mich deshalb so gut wie möglich auf das Kommende vorbereitet, um mir alles aus seiner Sicht Wichtige mitzugeben. Er hat mit mir mögliche technische Entwicklungsziele diskutiert, aber vor allem hat er mir die Mitarbeiter sehr ans Herz gelegt. Nach seinem Ableben habe ich erst mein Studium abgeschlossen, war dann noch einige Monate in England, um meine Sprachkenntnisse zu vertiefen, bin dann in das Unternehmen eingetreten und habe meine Pflicht erfüllt.
Sie sprechen von Pflicht. Hätten Sie als junger Mensch denn nicht den Wunsch gehabt, erst noch etwas von der Welt zu sehen und fremde Kulturen zu erleben?
H. Heller: Die Frage stellte sich einfach nicht. Außerdem habe ich in meinem anschließenden Berufsleben genug von der Welt gesehen …
… aber doch immer in berufliche Aufgaben eingebunden …
H. Heller: … was aber doch nicht heißt, dass ich während all den Reisen nicht Augen für das Schöne unterwegs gehabt hätte. Ich kann mit Fug und Recht sagen, dass ich in dieser Hinsicht nichts verpasst habe.
Sie, Herr Berndt Heller, waren zu dieser Zeit noch Gymnasiast und hätten sicher auch andere Berufsziele anstreben können. Musste es denn unbedingt das Ingenieurswesen sein?
B. Heller: Tatsächlich unbedingt. Schon von frühester Jugend an wollte ich so werden wie mein Vater. Für mich gab es nie einen anderen Berufswunsch.
Nicht Feuerwehrmann oder Lokomotivführer?
B. Heller: Nein, wirklich nicht. Mein Traumberuf war immer Ingenieur und ich hatte das Glück, nach dem Abitur in Aachen studieren zu können. Nach dem Abschluss kam ich ins Unternehmen, habe ein Jahr verschiedene Stationen durchlaufen und wurde dann in die Geschäftsführung berufen.
Wie könnte man das Unternehmen HELLER zu diesem Zeitpunkt beschreiben?
B. Heller: Als ein mittelständisches Unternehmen mit rund 1.600 Mitarbeitern und einem Hauptumsatzträger Transferstraßen. Produktseitig gab es noch elektrohydraulisch gesteuerte Lang- und Produktionsfräsmaschinen und sogar schon ein Bearbeitungszentrum. Wobei HELLER zu dieser Zeit in Sachen elektrohydraulischer Steuerung ohne Frage zu den absoluten Technologieführern zählte. Viele der hier gesammelten Erfahrungen sind später auch in die Entwicklung unserer eigenen CNC eingeflossen.
H. Heller: Unser Vater hatte damals schon sehr frühzeitig die Elektrohydraulik als sinnvolle Steuerungstechnologie erkannt und gefördert. Von ihm stammt auch der Satz: „Elektrisch der Nerv, hydraulisch der Muskel“.
Das hat sich aber doch in den folgenden Jahren sehr verändert.
B. Heller: Nicht sofort, aber wir haben relativ schnell begonnen, in Richtung Serienmaschinen zu entwickeln. Mit der Baureihe PF, einer damals neuartigen Fahrständermaschine, ist uns das dann teilweise gelungen. Mit der Entwicklung der BEA 1 konnten wir dann eine erste echte Serienmaschine auf den Markt bringen. Von diesem Typ konnten pro Jahr mehr als 100 Maschinen verkauft werden. Trotzdem war die Transferstraße immer noch der Umsatzträger Nummer eins.
H. Heller: Die Entwicklung der BEA 1 hat sich mit den Kundenforderungen nach mehr Flexibilität überschnitten. Wir haben damals in einem ersten Schritt versucht, über standardisierte Schnittstellen mehr Flexibilität in die Transferstraßen zu bringen und sind dann im Weiteren dazu übergegangen, flexible Linien aus verketteten Bearbeitungszentren anzubieten.
Könnte man die Entwicklung der Bearbeitungszentren auch mit dem Bemühen erklären, sich etwas aus der Abhängigkeit zur Automobilindustrie zu lösen?
H. Heller: Natürlich. Aber das wird oft missverstanden. Wir haben zu unseren Kunden rund um die Automobilindustrie ein gutes Verhältnis und es ging uns nicht darum, sich von der „übermächtigen“ Automobilindustrie zu lösen, sondern darum, von den Investitionszyklen dieser Branche unabhängiger zu werden und sich kundenmäßig breiter aufzustellen.
Ist das in etwa auch die Zeit, in der bei HELLER die eigene CNC-Steuerung uniPro entwickelt wurde?
B. Heller: Wir hatten nicht nur die CNC, wir hatten auch eigene speicherprogrammierbare Steuerungen (SPS) und die Antriebe. Die uniPro war leistungsmäßig mit an der Spitze der damals verfügbaren Steuerungen. Gleichzeitig konnten wir die Regelalgorithmen an unsere Maschinenkonzeption anpassen und so ein perfektes Miteinander von Maschine und Steuerung sicherstellen.
Trotzdem hat man die Weiterentwicklung der uniPro eingestellt.
B. Heller: Was nur logisch war. Unsere Kunden wollten sich zum einen auf möglichst wenige Steuerungslieferanten konzentrieren und gleichzeitig machte es die Internationalisierung unserer Geschäfte unumgänglich, auf eine Steuerung zuzugreifen, die überall auf der Welt bekannt war.
Es gab also keine technischen Gründe, die eigene Steuerungsentwicklung einzustellen?
B. Heller: Ganz und gar nicht. Ich würde auch heute noch sagen, dass die uniPro leistungsmäßig mit an der Spitze der damals verfügbaren CNC-Steuerungen stand. Das zeigte sich auch daran, dass Siemens einige unserer Features und Softwareentwicklungen nur zu gerne in seine eigene CNC integriert hat.
Sie haben die Internationalisierung angesprochen. Auch das eine Entwicklung, die ihre Kunden forciert haben?
H. Heller: So ist es. Beispiel Brasilien: Viele deutsche Automobilhersteller hatten dort eigene Produktionswerke gegründet und die Ausrüster angehalten, es ihnen gleichzutun. Hinzu kamen Einfuhrzölle auf Werkzeugmaschinen von weit über 30 Prozent. Vor allem aber war der Service für uns ausschlaggebend, vor Ort zu sein. Anderes Beispiel England: Auch hier war es die damals noch starke Automobilindustrie, die uns in einem ersten Schritt veranlasst hat, erst eine schlagkräftige Serviceniederlassung aufzubauen und dann im weiteren Verlauf dort auch zu produzieren.
Nun gilt, dass der Werkzeugmaschinenbau gut ausgebildete Fachkräfte benötigt. Das dürfte in Brasilien nicht ganz einfach gewesen sein. Woher kamen die Fachkräfte?
H. Heller: Anfänglich haben wir vor allem deutschstämmige Mitarbeiter gesucht, schon um die Sprachbarrieren so gering wie möglich zu halten. Diese haben wir hier in Nürtingen intensiv ausgebildet, bevor sie zurück nach Brasilien sind und dort als Multiplikatoren weitere Mitarbeiter geschult haben. Heute steht uns dort eine hochmotivierte Mannschaft zur Verfügung, die hervorragende Arbeit leistet.
B. Heller: Wobei man nicht unterschlagen sollte, dass sich dort in den Anfangsjahren eine interessante Konstellation ergeben hat, mit drei Vertriebs- und Montagefirmen – neben HELLER gehörten noch Index und Pfauter zu dem Verbund –, die sich eine gemeinsame mechanische Fertigung geteilt haben. Keiner von uns hätte sich allein eine derart gut ausgestattete Fertigung leisten können. Leider hat sich diese im weiteren Fortgang aufgelöst, wobei wir die mechanische Fertigung als Nukleus unseres Werks in Brasilien genutzt und ausgebaut haben. In Spitzenzeiten kamen von dort immerhin bis zu 120 Maschinen pro Jahr.
Eine Zahl, von der man heute um einiges entfernt sein dürfte …
B. Heller: … nicht unbedingt. Momentan dürfte der Ausstoß bei rund 100 Zentren liegen.
Eigentlich war die Zusammenarbeit von drei deutschen Werkzeugmaschinenherstellern in dieser Art und Weise ja eine faszinierende Idee. Warum ist das gescheitert?
H. Heller: An der begrenzten Kapazität der mechanischen Fertigung. In der Hochkonjunktur konnten nicht alle Wünsche erfüllt werden und bei unterschiedlichen Nachfragesituationen wollte der eine weiter ausbauen und der andere bremsen. Deshalb haben wir uns im guten Einvernehmen mit den anderen dazu entschieden, die gemeinsame Fertigung allein weiterzuführen.
Sind die in Brasilien gefertigten Maschinen ausschließlich für den südamerikanischen Markt gedacht?
H. Heller: Bei HELLER gibt es einen Spruch: „Nicht made in Germany oder made in Brazil, sondern made by HELLER.“ Die dort produzierten Zentren sind für den Weltmarkt.
In HELLER Qualität?
B. Heller: Diese Maschinen unterliegen dem gleichen Qualitätsstandard wie Maschinen aus Nürtingen und erfüllen den auch. Hier wie dort werden die Werkstücke in einem klimatisierten Umfeld auf modernen Großbearbeitungszentren bearbeitet, da gibt es keine Unterschiede. Das zeigt sich im Übrigen auch daran, dass für bestimmte Baugrößen Ständer und Betten für die gesamte HELLER Gruppe aus Brasilien zugeliefert werden. Ein Unternehmen wie wir kann es sich schlichtweg nicht leisten, unterschiedliche Qualität auszuliefern. Das gilt ohne Einschränkung für alle unsere Werke gleichermaßen, ob in Brasilien, England, USA, China oder Deutschland.
Stichwort England. Wird der anstehende Austritt Großbritanniens aus der Europäischen Union die Geschäftstätigkeit des englischen HELLER Werks beeinflussen?
B. Heller: Das kann man heute im Detail nicht seriös beantworten. Grundsätzlich gehen wir davon aus, dass daraus für uns keine gravierenden Nachteile entstehen. Unser Werk in Redditch ist ein reines Montagewerk, das alle wichtigen Komponenten einführt und einen Großteil der fertigen Maschinen exportiert. Durch dieses Roll-Back-Verfahren sind eventuelle Zölle nicht ausschlaggebend, so dass wir als Werkzeugmaschinenbauer dem Brexit relativ gelassen entgegensehen.
Sehen Sie die möglichen Hemmnisse aus der US-Wirtschaftspolitik à la Präsident Trump ähnlich gelassen?
H. Heller: Wir sind durch unsere Präsenz vor Ort in den USA gut aufgestellt, vor allem aber sollte man den Einfluss der US-amerikanischen Industrie nicht unterschätzen. Der Großteil der relevanten Zulieferbetriebe sitzt in Mexiko und es kann nicht im Interesse der nordamerikanischen Automobilindustrie sein, die Liefersituation durch Zölle und Auflagen zu erschweren. Zudem ist das ja auch keine Situation, die wir in irgendeiner Art und Weise beeinflussen können.
Das Engagement in China über ein eigenes Werk wurde sicherlich aus ähnlichen Erwägungen gegründet.
H. Heller: Richtig. Mit dem Unterschied, dass dort alle Ausrüster angehalten sind, möglichst viel des benötigten Zubehörs, Beispiel Förderbänder, auf dem lokalen Markt zu beschaffen.
Welche Auswirkungen hat diese Internationalisierung auf den Standort Nürtingen? Verliert das Stammhaus damit an Bedeutung?
B. Heller: Nürtingen ist und bleibt das Zentrum aller HELLER Aktivitäten. Hier sitzt die zentrale Entwicklung, hier werden letztlich alle relevanten Entscheidungen getroffen. Die gesamte Gruppe agiert wie ein Netzwerk, wo ein Standort dem anderen hilft, wobei Nürtingen nach wie vor eine Sonderrolle einnimmt.
Bislang haben wir ausschließlich über Managemententscheidungen der Brüder Hubert und Berndt gesprochen, die sich recht positiv auf das Unternehmen ausgewirkt haben. Gibt es auch Entscheidungen, die sich später als Fehleinschätzung erwiesen haben?
B. Heller: Wir beide waren ja mehrere Jahrzehnte in der Verantwortung und da wäre es vermessen, davon auszugehen, dass wir uns immer richtig entschieden haben. Fehleinschätzungen sind nun einmal menschlich, entscheidend dabei ist, dass man diese so schnell wie möglich und nachhaltig korrigiert.
Können Sie dazu ein Beispiel geben?
B. Heller: Für mich war nicht wirklich nachvollziehbar, dass wir zwar sehr erfolgreich horizontale Bearbeitungszentren zu bauen in der Lage sind, aber kein vertikales BAZ in unserem Produktportfolio haben. Also haben wir uns daran gemacht, ein vertikales Bearbeitungszentrum in HELLER Qualität zu entwickeln. Obwohl wir mit viel Elan und wie ich meine mit viel Know-how an diese Aufgabe herangegangen sind, mussten wir feststellen, dass wir unseren vorgegebenen Kostenrahmen bei Weitem nicht erreichen würden. Also haben wir die Entwicklung gestoppt und nicht einmal einen Prototypen gebaut.
Dabei stellt sich schon die Frage, wie Entscheidungen von solcher Tragweite zustande kommen. Bei zwei geschäftsführenden Gesellschaftern gibt es ja keine Mehrheitsentscheidungen, also musste das alles im Konsens entschieden werden.
B. Heller: Das ist so und das ist gut so. Wir haben grundsätzlich alle wichtigen Entscheidungen intensiv diskutiert und immer eine Lösung gesucht und gefunden, die das Unternehmen weiterbringt. Wobei wir uns auch verschiedene Schwerpunkte gesetzt hatten. Mein Bruder kümmerte sich um die Kundenkontakte und Verbandstätigkeiten und ich war mehr in Richtung Entwicklung, Konstruktion und Produktion unterwegs.
H. Heller: Wir haben das immer so umschrieben: Berndt ist der Innen- und ich der Außenminister.
Kooperationen mit anderen Herstellern, das genannte Beispiel in Brasilien einmal außen vor, waren eigentlich nie ein Thema bei HELLER. Gibt es dafür einen besonderen Grund?
H. Heller: Was hätte uns das bringen sollen? Wachstum macht vor allem dann Sinn, wenn es aus eigener Leistung kommt, Zukauf ist hier keine wirkliche Lösung. Pure Größe war nie unser Ziel.
Das Endprodukt Werkzeugmaschine ist ja nur eine Seite der Medaille. Der Hersteller muss auch dafür sorgen, dass die möglichst ununterbrochen laufen …
H. Heller: Da ist man bei HELLER an der richtigen Adresse. Guter Service ist durch nichts zu ersetzen. Unser Vater hat den Spruch geprägt: „Wir verkaufen keine Maschinen, wir verkaufen Produktion.“ Mit anderen Worten: Die Maschinen, die wir verkauft haben, müssen laufen, müssen produzieren.
B. Heller: … und ich glaube, man darf es ohne Einschränkung so sagen, dass HELLER in Sachen Service zu den absolut Besten der Branche gehört.
Woran lässt sich dies festmachen?
B. Heller: Wir haben immer sehr viel Wert darauf gelegt, dass unsere Service-Mitarbeiter bestmöglich ausgebildet werden und gleichzeitig schon bei der Konstruktion der Maschinen auf die Servicefreundlichkeit aller Komponenten geachtet, wie es sich an unserem HELLER Nullspindel-System aufzeigen lässt. Der Austausch einer Motorspindel dauert bei den meisten unserer Wettbewerber zwischen vier und acht Stunden, bei HELLER Maschinen ist diese Angelegenheit in unter einer halben Stunde erledigt.
Sie beide sind schon relativ frühzeitig aus der operativen Verantwortung ausgeschieden. Das ist gerade in Familienunternehmen nicht immer so. Gab es dafür bestimmte Gründe?
H. Heller: Das „frühzeitig“ bitte ich zu streichen. Wir beide haben im Gesellschaftervertrag festgelegt, dass jeder von uns mit 63 Jahren aus der operativen Ebene ausscheidet. Damit sollte verhindert werden, dass neue Ideen und Vorstellungen über längere Zeit blockiert werden.
Mit den Herren Winkler und Maier stehen zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte keine Familienmitglieder an der Spitze des Unternehmens. Warum eigentlich?
B. Heller: Die nachfolgende Generation hat sich anderen Zielen verschrieben. Das war so und dem hatten wir Rechnung zu tragen.
H. Heller: Wir haben das Glück gehabt, mit den genannten Herren zwei Persönlichkeiten zu haben, die wie Familienmitglieder denken und handeln. Besser hätte es an dieser Stelle nicht kommen können.
Was aber nicht heißt, dass künftig nicht wieder ein „Heller“ an die Spitze aufrückt …
B. Heller: … natürlich nicht. Momentan ist das aber noch kein Thema, der infrage kommende Personenkreis ist schlichtweg noch zu jung.
Nehmen sie als Gesellschafter oder Aufsichtsrat noch Einfluss auf das Tagesgeschäft?
H. Heller: Nein.
B. Heller: Nur im Rahmen meines Aufsichtsratsmandats.
Damit sind wir schon in der Gegenwart. Viel ist zu hören, dass der Werkzeugmaschinenbereich – Stichwort Industrie 4.0 – vor einem einschneidenden Umbruch steht. Sehen sie das auch so?
B. Heller: Nur kurz zum Schlagwort Industrie 4.0. Es gibt noch keine wirklich allgemeingültige Erklärung oder gar Definition, was denn das genau ist. Jeder versteht etwas anderes darunter. Für die Werkzeugmaschine sehe ich diese einschneidenden Veränderungen nicht. Eher eine kontinuierliche Entwicklung hin zu Komplettbearbeitungsmaschinen, aber dieser Trend besteht bekanntlich schon viel länger. Heute will der Kunde fertige Teile von der Maschine und unsere Aufgabe ist es, dies mit unseren Systemen sicherzustellen.
H. Heller: Dass dabei künftig immer mehr Daten abgegriffen werden können, verändert die Maschinenkonzeption an sich ja nicht. Und mir sei die Frage gestattet: Was machen wir eigentlich mit diesem ganzen Wust an Daten? Wer bearbeitet die und wer zieht die richtigen Schlüsse daraus? Wir sollten uns vermehrt fragen: Wie hoch ist der Aufwand und welcher Nutzen steht dem gegenüber? Vor allem aber wird sich jede zukünftige Maschinenkonzeption an den Wünschen unserer Kunden ausrichten. Der Kunde entscheidet – und sonst niemand.
Wie beurteilen Sie die Integration additiver Verfahren in moderne Werkzeugmaschinen?
B. Heller: HELLER steht für hochproduktive Maschinentechnik. Ob es da Sinn macht, derart zeitaufwändige Bearbeitungsmöglichkeiten zu integrieren, wage ich zu bezweifeln. Da erscheint es mir logischer, dass man wie im Fall unserer CBC-Maschinen derartige Bearbeitungsmaschinen in übergreifende Systeme eingliedert.
Als relativ automobillastiges Unternehmen müsste man bei HELLER doch das Fortschreiten der E-Mobilität mit Argusaugen beobachten. Schwarze Wolken am Himmel?
B. Heller: Auch hier sollte man die Situation etwas differenzierter beurteilen. Die Verbrennungsmotoren werden noch für viele Jahre das beherrschende Antriebskonzept sein. Sollten sich Hybridfahrzeuge durchsetzen, ändert sich für Ausrüster wie uns nur wenig. Bevor sich, wenn überhaupt, Elektromobile flächendeckend durchsetzen, muss eine entsprechende Infrastruktur stehen. Davon sind wir noch ordentlich weit entfernt. Zudem ist die Gesamtökobilanz von E-Mobilen auch bei Weitem nicht so positiv wie oft publiziert.
Würden sie heute noch gern in der operativen Verantwortung stehen?
H. Heller: Ja – allerdings mit der Einschränkung, dass ich jünger und gesund sein müsste.
B. Heller: Eigentlich nicht. Ich habe fast 40 Jahre die Verantwortung für Mitarbeiter und Unternehmen getragen und damit sollte es gut sein.
